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admin 2019-06-16 阅读:171

团队中是哪个部分作为主驱力去驱动业务的,在不同业务、不同阶段中,会很不相同。

前段时间,和产品同学一对一沟通时,他聊到一个问题:“产品的主导权比较弱,都是业务方在驱动,这让我们的作业很被迫”。

这是个有意思的问题,这应该也是许多产品团队或产品司理遇到过的一个问题。

作为一个六七年的产品白叟,这儿谈谈我对这个问题的观念。

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有个有意思的现象,每个部分都会有这样的认知,自己的部分是最重要的,是最无足轻重的。

有这样的认知,源于我们最了解自己从事的作业、习气站在自己的视点看问题,源于你对一件事支付的劳作或情感越多,就越简单高估该作业的价值。这都没有错。

其实,每个部分、每个团队都有自己定位,缺一不可,缺失某一环,这个环节便是短板,作业干不成。至于哪个部分作为主驱力去驱动业务,不同业务、不同阶段、不同的人,会不相同。

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现实状况中,由哪个部分主导业务的推动,有这几种状况:

1. 哪个部分背公司的KPI,哪个部分去驱动?

KPI是公司全体方针,公司根本一切的作业、资源都环绕KPI展开。

假如KPI主要由商场部背,商场部会有很大的驱动力去驱动业务开展。

假如KPI主要由运营部背,也是如此。

背KPI的部分,最有斗志、压力和苦楚,这些心情能发生强壮的驱动力,去驱动业务开展。

2. 业务不同阶段,作业重点不相同,驱动部分也有差异

业务一般会分为引进期、成长期、成熟期、衰退期。

假如你部分老迈,在公司有很高的位置或很强的影响力,深受其他部分老迈的认可,你部分的驱动力会更强。

这种驱动力建立在专家才能和个人影响力之上,你部分老迈有必要做过几件让其他部分极端认可的作业,觉得这个人靠谱、牛B、有大局观。

5. 企业文明的影响

在大多数公司,企业文明便是老板文明,这是不争的现实。企业开展依托老板毅力来运转。

老板的身世和阅历,确认了企业文明和聚集的部分。

当然,由哪个部分驱动业务开展,并不是上面说的单要素在起作用,而是多个要素交错在一起归纳起作用。

03

回到最初的问题,假如业务并不是产品部驱动,作为产品部的老迈(产品司理也是相同),该怎么办?

1. 要理解,这种状况是什么要素导致的?

是KPI驱动?是业务阶段不同?是职业产品特性?是老迈位置或影响力?老板布景?是其间一种仍是多种?

2. 要清楚,有些要素是你没惩办左右的,要去改动那些能改动的要素

个人在公司的影响力,是能够自动掌握的,也是最难的。这种影响力便是你的专业性、你的职业性、你的靠谱程度,让你被需求。当你被需求时,便是开端有影响力之时。

3. 可跳出部分的视角,站在更高的视点、用更平缓的心态去看待该问题

站在老板视点看,他的方针便是完结方案的营收方针,谁驱动都是能够,只需有助于达到方针。

所以,这种状况下判别规范只要一个,谁最高效、最有势能促进方针达到,谁就合适去驱动。

假如接下来的作业方案,便是大力做商场推广、大力获客?这时,产品最该做的是供给充沛的弹药支撑,让商场团队在一线痛快战役。

其实,业务开展更多是老板在驱动,假如你是站在老板视点思考问题、采纳举动,业务便是由你在驱动。

作者:芦苇,崇尚用产品思想发掘业务背面实质。微信大众号:产品笔记(ID:cpbiji),欢迎重视沟通。

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